Sabado, 24 de Junio de 2017
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Chammas, el nombre del alfajor cordobés

Alimentación - Comercialización - Alfajores - Casos
Chammas, el nombre del alfajor cordobés
Es la quinta generación de una empresa que desde 1869 se dedica a la fabricación de alfajores. Con una producción diaria de 30.000 unidades, Chammas ha demostrado un crecimiento sostenido, con el eje puesto en la calidad, el servicio y el buen trato a sus clientes. En esta nota, Matías Finocchietti nos cuenta cómo es gerenciar una empresa familiar con la tradición de Chammas.
¿En qué año y cómo arrancó Chammas? Porque entiendo que hay una controversia en el año de inicio de la empresa…
La controversia se da porque durante muchos años mi familia usó 1892, que fue cuando la sociedad empezó a trabajar. Pero luego, historiadores que estaban haciendo el trabajo de rescatar recetas de Córdoba encontraron documentos donde figuraba que Don Chammas, en Traslasierras donde tenía una casa familiar, ya hacía productos como confituras. Si bien no era un comercio abierto al público, sí le vendía sus productos a la gente de la zona.
Cuando se radica en Córdoba con un negocio, se toma 1869 como fecha de fundación porque si la familia hacía estos productos desde esa fecha, había que ponerle la fecha en la que empezó.  Pero eso fue gracias al aporte de un historiador.
Chammas se posicionó desde su nacimiento como un producto turístico, ¿cómo fue ese proceso?
Bueno, yo soy la quinta generación ya de la empresa, por lo que no pude tener contacto con mi tatarabuelo para saber cuál era la idea. Entiendo que eran productos para vender localmente, sobre todo por la época. Estamos hablando de hace 140 años atrás, donde el turismo no habrá sido tan frecuente. No obstante, te diría que los últimos 40 o 50 años el producto sí ha sido más turístico, la gente reconoce este producto como un símbolo de Córdoba.  Cuando vamos afuera siempre nos dicen: “no te olvides de traernos los Chammas”. 
Entonces nuestro trabajo en los últimos años ha sido el de desestacionalizar el producto porque trabajábamos muy bien en vacaciones de julio, fines de semana largo y verano, lo que hacía nuestra facturación netamente turística.  Ahora estamos más estables porque entramos en supermercados, abrimos otras bocas, estamos en distintas caramelerías y bombonerías. Por supuesto que un día lluvioso vendemos mucho más y en verano se vende muy bien sobre todo por el turismo, pero hay algunas particularidades: durante el día los locales venden muy poco y repunta a la tardecita, cuando el turista sale a hacer sus compras.
El alfajor era originalmente una tableta rectangular, ¿Chammas le cambió la forma?
Exactamente. Don Augusto, queriendo hacer distintos productos, probando e innovando, un día agarró un vaso y cortó la masa, que hasta entonces se cortaba en forma rectangular. Y lo hizo, los cortó y los unió con distintos dulces, al principio los alfajores se hacían con dulces de tuna o arrope. Al principio la gente no entendía mucho y mi abuelo me contaba que le decían: “Don Augusto, te vas a fundir; estás desperdiciando mucha masa”, que eran todos los triangulitos que le sobraban.  Pero él siguió.
Entonces sí, le atribuyen a Don Augusto haber comercializado con éxito el alfajor redondo, que hoy se conoce en todos lados.
Hoy la empresa continúa en manos de la familia Finocchietti, ¿es fácil administrar una empresa familiar?
Tiene sus pro y sus contra. Yo entré como director hace dos años y siempre me pedían que tomara la gerencia. Yo no la quería, prefería darles una mirada desde afuera, pero me insistieron y al final, cuando tomé el 33% accionario y pasé a ser socio, tomé la gerencia porque ya tenía otro interés personal. 
Entonces tomé la gerencia general y armé tres gerencias para poder trabajar y dinamizar la empresa. El plan era terminar con el patrón de estancia que suelen tener las empresas familiares, en el que todo el que pasa opina.  Yo quiero profesionalizar las áreas al punto tal que el gerente comercial tenga tanto peso como el gerente administrativo. Hoy hay tres gerencias pares y mi tarea es coordinarlas. Mi idea es armar equipos y políticas de trabajo para que cuando uno no esté, la empresa funcione igual.  Porque en las empresas familiares pasa mucho eso de que si el gerente general no está, la empresa no funciona. Yo quiero romper con eso. Y mi idea es que el próximo que me suceda, no sea de la familia. Y si es de la familia, que aplique como cualquier otra persona externa para el puesto. Creo que profesionalización, manuales de procedimiento y personas capacitadas son la clave.
Creo que la gran contra que tienen las empresas familiares es que muchas veces se mezclan temas personales con decisiones laborales. Entonces hay que lidiar con eso y mantener la calma.
Hay un dicho que dice que la primera generación hace la empresa, la segunda la disfruta y la tercera la funde. Pero nosotros hemos roto el paradigma, ya vamos por la quinta (se ríe). De todos modos no son tantas las empresas que llegan a la quinta generación, con lo que, evidentemente, algo de cierto hay en el dicho. 
Chammas es hoy en día una empresa con proyección nacional, ¿cómo fue ese proceso?
Chammas ha sido siempre muy conservadora a la hora de crecer. Hoy podemos decir que gracias a que fueron conservadores no arriesgaron la empresa, en un país como éste donde los distintos cambios (de políticas económicas, de inflación, de hiperinflación) han sido moneda corriente. Chammas es una empresa que no tiene créditos, no tiene deudas, se maneja con recursos propios: lo ha hecho todo siempre con caja.
Cuando yo ingresé a la empresa, hace poco más de dos años, empecé a mejorar y a comprar maquinaria, después me encargué de todo lo que es imagen, el logo ha ido sufriendo distintos cambios. El logo no tiene más de tres años.  Y después pasamos a algunos locales: cambiamos el de Patio Olmos, hicimos el del aeropuerto de Córdoba, ahora estamos trabajando en el de Nuevocentro Shopping. 
Te darás cuenta que no son grandes pasos y por ahí a uno le gustaría ir más rápido, pero te puedo decir que son pasos seguros y cuando damos el paso ya quedó “pagado”.  No tenemos el riesgo de hacer grandes cambios y después si te va mal, patinás.
Cuando nos hacen la propuesta de cambiar los locales, nos hacen la propuesta por todos pero nosotros vamos de a uno. Claro que son procesos más lentos pero yo en eso trato de ser cauto. Si ya tenemos 142 años, que me demore uno o dos años más, si vamos por el camino correcto, no pasa nada.
¿Cuántos locales tienen y en cuántos puntos de venta están presentes? ¿Están en todo el país?
Nuestro fuerte es Córdoba. Te diría que prácticamente tenemos una ausencia importante de locales en el país aunque nuestros clientes, en su mayoría, son del resto del país, pero consumen el producto acá. En Córdoba tenemos cinco locales propios y tres más concesionados, que no es una franquicia sino un contrato entre partes, donde colaboramos con mobiliario, les damos un buen margen, les exigimos una mínima presentación, pero no es una franquicia porque no incluye canon. Ellos pueden incorporar dulces y productos regionales, no son exclusivos pero tienen el 90% de productos nuestros. 
El resto se maneja todo con distribuidores, un canal que se lleva el 40% de nuestras ventas. Hay gente que viene y compra a fábrica y sale a las sierras a distribuirlos, entonces vende un poco en Carlos Paz, otro poco en Tanti, en La Falda, en La Cumbre, en Calamuchita, todo lo que es zona turística. Después tenemos distribuidores que hacen el circuito de Río Tercero, Río Cuarto y más allá.
Como te decía, estamos también en el aeropuerto de Córdoba con local propio; y en la terminal de ómnibus estamos hace más de 50 años con alianzas en caramlerías que trabajan nuestros productos.
¿Pensaron en salir a franquiciar la marca?
Estoy en el camino. La verdad es que sí me interesa y me seduce.  Estas alianzas que tengo, que son una especie de “franquicia sui generis”, a mi me sirven un poco como aprendizaje. En su momento no quisimos franquiciar por algunas experiencias de la competencia, que no fueron buenas. Imaginá que si a un cliente no le dan los números  porque es monoproducto, eso termina perjudicando a la marca, porque que se abran y se cierren locales o que aparezcan problemas legales es complicado.
Nuestros clientes, en su mayoría, son clientes históricos. Si yo miro para atrás veo clientes que eran de mi abuelo y siguen estando. Además, punto en el que entramos es un punto de venta del que no nos vamos. La franquicia nos interesa pero tendría que estar muy profesionalmente trabajada para poder asegurarle al que tome la franquicia un éxito. A mí, que un local me de poca plata no es algo que me preocupe, pero a un franquiciante no le cierra perder plata.
Entonces estamos tratando de incorporar nuevos productos para que los locales sean rentables, sean nuestros o de aliados.
¿Todos los productos son elaborados por ustedes? ¿Qué cantidad de productos tienen?
Debemos tener más de cuarenta productos distintos, contando las especialidades, que las vendemos únicamente en locales propios porque no tienen conservantes, entonces como duran 15 o 20 días no da para sacarlos a los canales de distribución o a los supermercados. Nosotros diariamente llevamos a nuestros locales mercadería fresca, pocas cantidades pero que se produce todos los días.
¿Qué volumen de producción tienen? 
Estamos en un promedio de 30.000 unidades diarias. Y todavía tenemos margen para producir más. Podríamos sumar hasta un 20% más de producción.  Hoy tenemos una fábrica en Barrio Talleres pero dentro de los planes que tenemos está el buscar un terreno para construir una planta propia. 
¿Cómo piensan seguir creciendo?
Estamos visitando mensualmente uno o dos clientes chicos de Capital y Gran Buenos Aires, que es un mercado que nos interesa mucho. Creo que la forma de crecer es esa. Si yo miro dentro de un año, voy a tener 12 clientes; en dos años tendré 24 clientes, y cuando esos clientes crezcan o abran otra boca sé que me van a llevar.
Generalmente nosotros no perdemos clientes. Como reciben buena calidad, servicio y buen trato, no los perdemos. Hoy comprará poco, pero mañana puede comprar un poco más y en eso tratamos de acompañarlos.
¿Cuál es su producto estrella? ¿Por qué?
El que más se vende, el tradicional y el histórico, es la caja surtida de Chammas, que tiene alfajores de fruta y de dulce de leche. Es un alfajor clásico, pero el cordobés prefiere más el de dulce de leche solo, entonces elaboramos una caja con alfajores de dulce de leche solo. Pero la caja surtida se lleva el 70% de toda la venta.
Nuestro producto imbatible es el conito de dulce de leche y la nuez confitada es un producto al que me gustaría apostar más. Es una nuez entera, con mucho dulce de leche y bañada en chocolate, pero la combinación de sabores lo hace un producto excelente. Por ahora está únicamente en nuestros locales pero estamos trabajando en el packaging para llevarlo a los otros locales. 
¿En qué supermercados están?
Estamos en Disco, Libertad, Carrefour, Mariano Max, Jumbo.  Prácticamente en todos.
¿Alguna nueva apertura en mente?
Sí, tenemos pensadas dos aperturas, una en el valle de Punilla, quizás en Carlos Paz. Y el otro local que nos interesa es en La Falda. Pero eso será ya pensando en el año que viene.                 

Profesionales Consultados:
Matías Finocchietti, socio y gerente general de Chammas
Web: www.casachammas.com.ar
 

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